[访谈]青啤应对A-B反控制 "激情"金志国 蓄势待扩张

　　久违而陌生的青岛啤酒总裁金志国，沉寂三年后终于开口说话了。

　　彭作义活得潇洒，生前纵横捭阖、四处并购；彭作义死得悲壮，身后空余叹惋，把整合的“包袱”也甩给了继任者金志国。

　　彭作义制造的并购狂潮快速做大了青啤，也使青啤在“失控”的阴影中战战兢兢、如履薄冰。青啤注定要为“先发”付出代价，其后3年，金志国以“痛并快乐着”的复杂心态，以整合的方式低调潜行、自我拯救。

　　金志国很累，三年里，在青啤，他只做了一件事——整合。当下，整合暂告一段落，卸下沉重翅膀的金志国悠然地向《商界名家》回首往事……

作者：金志国   

　　30年情定青啤

　　屈指算来，我在青岛啤酒厂服务了将近30年，我把人生中最美好的岁月都奉献给了青啤。

　　1975年11月15日我进入青岛啤酒厂，当时一起招进工厂的共有201个人。当时没有高考的机会，高中毕业以后，我就直接就业了。那年月，我在厂里刷啤酒瓶子。当时就想好好工作，因为在当时有这样一个工作机会非常不容易。我的家庭非常贫苦，通过自己的劳动能给家里补贴一些生活费用，我很珍惜自己的工作。不管是做普通工人，还是后来做厂长助理；我始终坚信一点，认真做事能把事情做对，用心做事能把事情做好。

　　应该说，我的优点和缺点都比较明显，优点是理性，缺点是太理性。我的这种性格在青岛啤酒这样的国企里并不十分被“重用”。

　　1996年，我40岁，彭作义把我叫到他的办公室，说要把我派往西安整合收购不久的汉斯啤酒厂，我几乎想都没想就答应了。彭总的一句话让我记到了现在，他说，“你稳健务实，我用你的长处。”他的话让我很感动，我觉得我必须为青啤做点事情。1996年领军青啤后，彭作义在中国啤酒市场上率先掀起了并购狂潮：后来的5年，大刀阔斧收购了40多家啤酒企业，创造了低成本扩张的神话。1996年那会儿，1000员工的西安汉斯亏损严重，日产啤酒仅1000瓶，平均下来人手一瓶。4年之后的2000年，汉斯年盈利7000多万，成为青啤最重要的利润来源之一。盘活汉斯，折返青岛，我也被任命为青啤的总裁助理，成为了彭作义的助手。

　　2001年7月31日，我在北京组建青岛啤酒北方事业部，突然之间听说了一个噩耗，总裁彭作义在青岛海滨游泳时突发心脏病去世了。如同一个青天霹雳，我倍觉震惊，内心非常痛苦。我想起来，就在他去世前3天，我们还在海边有过一次长谈。当时，刚刚开完2001年上半年工作会后，央视专访彭总，我在旁边聆听，在那次采访中彭总重点谈了“整合”。整合，是他未竟的事业，也是青啤未来的工作之重。

　　彭总走了，青啤怎么办？

　　危难时挺身而出

　　彭总意外辞世时，我还只是青啤的总裁助理，我绝对没有想过自己会去接他的班。因为在我之上，还有好几位副总。令我意想不到的是，在青啤中高级管理层的无记名投票中，我赢得了70%的支持率。我自己分析，公司上下对我在西安的工作，资本运营、生产经营方面的表现，应该是比较满意的。另外，我是青啤的“老人”，对青啤的整体发展情况非常熟悉，如果在那个非常时刻，派来一个空降兵，很可能衔接不起来，使青啤发生致命的风险。

　　我开始尝试着在“外围”看青啤，高速发展当中，并购只是完成了20%的工作，并购的成功完全要看后面的80%的整合，整合成功才算成功。刚接手工作，从局部工作到掌握全局，这种角色的切换，一度让我受不了。压力太大。

　　1996年底，山东省政府制定了旨在重点培植八大骨干企业集团的十项政策措施，青岛啤酒集团名列八大集团之中。那时候，青啤实行粗放扩张的“做大做强”战略，酒厂数量5年内扩张了10倍。青啤的收购目标一般是破产或濒临破产的中小企业，虽然收购成本低，但改造成本很高。加之青啤一味扩张产能，缺乏市场开拓力度，导致青啤的净利润多年来呈下滑趋势。即使在2001年青啤A股增发后，年底公司还是发出了预测业绩无法完成的公告。那时候，青啤内部产生了一个怪现象，产销量增加了，利润却严重下滑，为什么？因为管理、营销能力都没能跟上。扩张工厂是手段，扩张品牌、扩张市场才是目的。然而在2001年的快速扩张期里，青啤单纯地将扩张工厂看作目的，为扩张而扩张，造成管理脱节、人才脱节，营销脱节。另外，青啤的财务状况很难维持继续扩张的战略实施。快速扩张带来了一些问题和风险，彭总在世时已经在有意识地进行“整合”了。真正提出“整合”，是2001年的1月。彭总当时做全年工作报告、工作动员的时候，已经提到了系统整合。作为彭总的继任者，如果能力不足，或者导致公司发展造成重大损失的话，都将是灾难性的。

　　在青啤遇到危机的时候，我必须挺身而出，这是我推卸不掉的责任。接任总裁时，我对媒体说过一句话，我说我深知，凭我现在的知识经验和能力见识，和青啤总裁这个名称不相符，但是我会努力，希望大家能够降低标准来看我。一两年之内，用青啤总裁的标准来衡量金志国，我会尽快进入角色。

　　并购很光彩，整合很痛苦

　　最近三年一直在沉默中苦练内功，并且一直在学会用产品、资本两条腿走路。从“外部扩张”到“内部整合”，青啤做出了重大战略转型。青啤要提高的是抗击打能力。从做大做强转化为做强做大，对青啤来说是节奏的把握问题，无对错之分。我不能长时间眼见着内部的能力、资源和外部的环境失控。我寻求一种平衡，这种平衡基于新的平台。

　　权是客观来的，威是主观创造的。当年，青啤的当务之急是踩住扩张的刹车，其后，我对集团总部、事业部和子公司的管理构架进行了大规模改造，又投入巨资，对青啤业务进行了现代化流程再造。半年之内，集团8个事业部的总经理被我换了7个，47家啤酒厂的经理换了20多个，不少被撤换的人曾是我的老领导、老同事。

　　我当时的心情既矛盾又复杂，不过我倒没有觉得对不起他们。随着青啤的做强做大，对人才的需求的标准自然不一样，现在是整合导向第一。回想起来，3至5年内，青啤在全国范围内率先扩张，引发了行业扩张潮，但是如果一味扩张下去，风险很大，会脱轨。那时候，青啤确实到了非常时期，高速并购、极度张扬后，本着对消费者负责、对股东负责的态度，青啤必须调慢节奏，成长战略由外部嫁接式并购转为内部资源整合，由外向型嫁接式扩张转为内涵式扩张，关注资产的效率，倘不如此后患无穷。为此我们重新制定战略，实现了战略转型。青啤快速调整路基和路轨，是为了下一步更大规模、更快的扩张，要调整节奏，不能无止境的扩张。青啤要在整合中“做强做大”，原来我们通过外部嫁接式做大，现在放慢做大步伐，靠内部成长做大，有点像小孩长个儿，个子很大。